Конфликты в команде: как создать атмосферу сотрудничества и избежать вражды в коллективе?

Вы когда-нибудь задумывались о том, почему в одних командах работать приятнее, чем в других? И есть ли способы управлять конфликтами: понимать, почему они возникают, и как их можно разрешить? Эксперты рассказали, как создать атмосферу здорового сотрудничества и открытости в компании. И что делать, чтобы разногласия не стали причиной вражды и снижения продуктивности.

Почему противоборство неизбежно?

«Ученые много лет изучали групповую динамику, – говорит психоаналитический бизнес-психолог Ольга Никитина-Кузякова. – В конце XIX века французский социолог Гюстав Лебон заметил, что в толпе люди заражаются друг от друга эмоциями и становятся внушаемыми. Это показывает, что бессознательные и иррациональные силы часто управляют людьми больше, чем сознательный разум.

Когда мы общаемся внутри трудового коллектива, а тем более – с незнакомцами в организациях, то наши отношения регулируются ролями и правилами, а не личными чертами. В качестве компенсации возникает стремление развить собственную идентичность, выделиться из толпы, утвердить свою индивидуальность и неповторимость».

По словам эксперта, эмоции играют большую роль в отношениях людей. Организации кажутся упорядоченными, но люди в них – носители бессознательных желаний и надежд. Поэтому конфликты в командах неизбежны до тех пор, пока в них работают люди.

Факторы, провоцирующие противостояние:

Разные цели. Когда у членов команды разные представления о приоритетах и задачах, это неизбежно приведет к недоразумениям;
Недостаток открытого общения или некорректное донесение информации;
Разные личные качества, темперамент и опыт;
Борьба за ограниченные ресурсы, такие как время, бюджет и поддержка руководства.

Вред и польза конфликтов

Бизнес-тренер и психолог Александр Петрищев предупреждает, что не все конфликты вредны. Наоборот, важно осознать ценность конфликтов.

«Можно разделить конфликты на полезные и деструктивные, а также на управляемые и неуправляемые, – говорит эксперт. – Примером полезного конфликта может быть управляемый конфликт между руководителем отделом продаж и сотрудниками в виде постепенного повышения планки. В продажах это приводит к росту дохода компании. Если все будут оставаться в зоне комфорта, то и доходы расти не будут. Похожим образом конфликт между ребенком и родителями помогает ребенку лучше осознавать свои границы, научиться договариваться, понимать, как именно эффективнее отстаивать свои интересы в любой коммуникации».

Деструктивных конфликтов, которые приводят к выгоранию, разрушению отношений и здоровья, нужно избегать. Как именно, рассказывает Александр Петрищев. По его словам, можно использовать следующие приемы и правила:

Проводить тренинги и групповые психологические сессии. Через игровые механизмы участники увидят, к чему приводят конфликты, смогут прожить разный опыт, выпустить свой пар по отношению к коллегам, то есть высказать свои претензии в контролируемой профессиональным тренером/коучем/психологом среде.

Внедрять инструменты обратной связи. Нельзя допускать накапливания негатива. Многие руководители избегают и пресекают общение по душам у подчиненных, но такой запрет как раз приводит к эмоциональным взрывам, которые практически всегда деструктивно влияют на коллектив.

Демонстрировать руководителю, что он сам живет в контексте WIN-WIN. Ведь от правильной стратегии в выигрыше остаются все участники процесса. Иначе странно смотрится призыв руководителя работать в команде, когда он сам постоянно показывает свое недоверие или нечестность по отношению к подчиненным или партнерам.

Анализировать регламенты компании и стиль управления. Например, в отделах продаж иногда изначально построена система, где каждый друг у друга перехватывает клиентов. Если нет разграничений, и самые «наглые» просто забирают клиентов у своих коллег, то призывы к сотрудничеству не помогут.

Как разрешать конфликты, не доводя до вражды?

Успешно разрешать конфликты поможет создание безопасной среды. По словам Ольги Никитиной-Кузяковой, построить ее будет легче при соблюдении следующих правил:

Психологическая зрелость участников. Эмоционально зрелые люди быстро переходят от конфликтных ситуаций к продуктивной работе. Например, вместо обвинений они могут выражать свои чувства и конструктивно объяснять, что именно их беспокоит.
Внимание к тревогам сотрудников. Личные тревоги сотрудников вызывают у них бессознательные реакции, влияющие на всю группу. Например, если один сотрудник переживает тревогу из-за конкуренции, боится оказаться хуже и лишиться признания, это неизбежно вызовет конфликт между ним и другими работниками. Чтобы этого избежать, нужно вовремя выявлять глубинные причины беспокойства и прорабатывать их. Возможно даже с помощью психолога.
Роль лидера. Лидер должен понимать психодинамические процессы и уметь вовремя возвращать группу к состоянию продуктивной работы. Он может организовать встречу или беседу, чтобы выявить скрытые проблемы и помочь сотрудникам их разрешить.
Корпоративная культура и экология общения. Сотрудникам важно обеспечить условия, в которых они могут открыто выражать свои эмоции, не обвиняя других, а говоря о своих чувствах. И именно лидер должен показывать пример конструктивного поведения.
Понимание важности бессознательного. Понимание того факта, что каждый из участников группы может находиться под влиянием бессознательных процессов, помогает поддерживать открытость и взаимопомощь в группе. Например, если кто-то ведет себя агрессивно, то это может быть связано с его внутренними тревогами. Коллектив может попытаться их разрешить.

И, конечно, стоит помнить, что конфликтные ситуации неизбежны. Важнее не исключить их полностью из жизни организации, а создать условия для их благоприятного разрешения.